Чтобы поддержать компании во время всеобщего карантина, Thomas International добавила этот отчет, бесплатный до конца мая для тех, у кого есть аккаунты в системе. Давайте рассмотрим, какая поддержка нужна каждому из факторов для максимальной эффективности удаленной работы.

Удаленная работа – фактор D (доминирование, власть)

Сложнее всего в карантине взаимозависимость от других, сильно меньше стало в зоне

твоего прямого влияния. Ограничения хуже всего, стены давят, нужна свобода!

Человек с высоким фактором D может чувствовать себя потерянным и лишенным сил, если снижается его способность влиять на результаты. Особенно, если становится труднее достигать своих текущих целей и задач. Он хочет постоянно испытывать радость достижений, и чтобы его успехи были известны другим. D-фактор может стать более воинственным в коммуникации, особенно, если слышит о некорректности выставляемых им приоритетов.

Рекомендации руководителю:

• Этот человек любит задачи с вызовом, убедитесь, что вы ставите ему точные цели, которые будут драйвить и стимулировать расширять грани своих возможностей.
• Давать регулярные, краткие обновления в письменном виде, или по телефону. Такая информированность поможет чувствовать, что все под контролем.
• Адаптировать их цели и KPI к новым условиям дистанционной работы, чтобы помочь чувствовать, что успех и здесь не менее реален.
• Убедитесь, что у него есть необходимые каналы коммуникации, чтобы поделиться своими достижениями с другими.

Удаленная работа – фактор I (влияние, люди)

Сейчас самое сложное – нехватка общения. Онлайн собрания – все равно не то,

хоть и облегчают ситуацию. Хочется в люди!

Человек с высоким фактором I может почувствовать демотивацию, если у него не будет возможности делиться и обсуждать свои идеи с другими людьми. Он может стать нетерпеливым, когда дела идут медленно.

Этот человек может отвлекаться, если не видит свою ценность в текущей задаче, и какой вклад он вносит в общее дело.

Рекомендации руководителю:

• Поощряйте его выделять время для общения с коллегами.
• Создайте открытый двусторонний канал коммуникации, чтобы предоставить ему возможности обсудить проекты или задачи.
• Дайте ему возможность сотрудничать с другими, возможно, сплачивая их в группу для совместной работы и достижения целей.
• Убедитесь, что у него есть необходимые каналы коммуникации, чтобы показать другим свои достижения, и получить всеобщую похвалу и признание.

Удаленная работа – фактор S (стабильность, безопасность)

Для меня ничего не поменялось – делаю ту же работу.  Близким хочется уделять больше времени и параллельно нужно работать… Хоть разорвись

Человека с высоким S-фактором демотивирует отсутствие ясности, как в рабочих процессах, так и во взаимодействии с другими. Им также важна возможность адаптировать свои рабочие процессы к их личным и семейным обстоятельствам.

Этому человеку важно чувствовать себя подготовленным, поэтому лучше заблаговременно предупреждать его о предстоящих обсуждениях и их длительности и знакомить с повесткой дня. Еще лучше, если график таких встреч будет составлен наперед, чтобы он мог подготовиться.

Рекомендации руководителю:

• Дайте этому человеку время обдумать решение, а потом уже вернуться к вам, чтобы открыто обсудить свои мысли. Он оценит, если его не просто поставят перед фактом или застигнут вопросом врасплох.
• Если этот человек ранее не работал удаленно, поощряйте его к созданию мероприятий, которые предполагают регулярное взаимодействие с коллегами.
• Убедитесь, что этот человек знает, что вы стараетесь учитывать его личные и семейные обстоятельства, когда обсуждаете с ним любого рода изменения.

Удаленная работа – фактор С (адаптивность, правила)

Сложнее всего — изменение распорядка и отсутствие нормированного рабочего дня. У домашних свой устой – и это тяжело. Есть оклад и четкие задачи – легче пережить карантин

Человек с высоким С-фактором лучше всего работает, когда четко определены задачи и ясны «правила игры». Они стремятся выполнять свою работу максимально качественно. Если им не хватает ясности, то производительность может снижаться, как и скорость принятия решений. Этот человек предпочитает общаться в письменном виде и с большим количеством деталей. Может находить новые и эффективные способы работы, когда адаптируется.

• Этому человеку нравятся и нужны правила. Обозначьте ему новые правила, четко определите цели и требования, а если таковые не существуют, попросите его помочь создать их.
• Дайте ему работу, которая требует достижения высоких стандартов с использованием логики и аналитики, обязательно указав все в письменном виде.
• Давайте подробную информацию и до встречи убедитесь, что у него есть все соответствующие материалы.
• В коммуникации такой человек будет рад письменным сообщениям, содержащим подробные детали.

Один из факторов (D, I, S или C) «в чистом виде» ярко выражен всего у 1% людей, обычно встречается сочетание двух-трех факторов. Для того, чтобы получить точную оценку персонала или отдельных руководителей, в Системе Томаса используйте отчет «Управление удаленными сотрудниками», который делается на базе опросника DISC. 

Свяжитесь с консультантами JANSEN, чтобы задать вопрос или заказать оценку Профильного Анализа личности (РРА) на основе DISC

Сообщение ОФИС НА «УДАЛЕНКЕ»: как вам поможет оценка персонала по DISC появились сначала на JANSEN.

Как это работает на практике? На что стоит обратить внимание?

БАЛАНС. Команда должна быть сбалансирована, то есть в ней должны присутствовать и те, кто может быстро принимать решения и действовать в ситуации неопределенности (D), и те, кто умеют работать руками, доводят начатое дело до конца и не тяготится рутинной работой (S). Безусловно, команде нужны риск-менеджеры и аналитики, которые могут взвесить все «за» и «против», не забыв учесть все риски и препятствия (C), и без сотрудников, которые умеют выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, так же не обойтись (I).

ФОКУС. Делая команду сбалансированной, мы должны сделать небольшой «перекос» в сторону основных, ключевых задач команды, сделав фокус на том поведении, которое приведет команду к цели. Например, команда работает над большим количеством проектов и в такой команде важна решительность, быстрота, многозадачность, динамика, клиентоориентированность. То есть нам в такой команде важны качества D и I. Значит сотрудников с высокими факторами D и I должно быть в команде больше, чем S и C.

ОСОЗНАННОСТЬ. В любой команде надо повышать уровень осознанности, чтобы избежать ненужных (пустых) конфликтов между сотрудниками с противоположными моделями поведения или снизить уровень саботажа и прокрастинации. Потому что, если в вашей команде будет много D и I, то без осознанности они «задавят» S и C: их экспертизу, профессионализм, мотивацию и желание что-то делать. Только понимание того, какую реальную ценность может принести каждый из сотрудников в работу команды, может создать культуру уважения и доверия, где каждый может создать added value для достижения общей цели.

Почему важно разработать стратегию управления талантами на основе Системы Томаса?

Наличие структурированной стратегии управления талантами может помочь оптимизировать процессы управления персоналом в следующих ключевых областях 

НАЁМ ПЕРСОНАЛА. стратегия управления талантами поможет вам планировать ресурсы в соответствии с потребностями бизнеса. Если ваши краткосрочные и долгосрочные организационные цели четко определены, планирование ваших будущих потребностей в рабочей силе должно быть легким. Вы также сможете адаптировать объявления о вакансиях, процессы отбора и интервью к вашей общей бизнес-стратегии. В долгосрочной перспективе это может помочь гарантировать, что ваш бизнес нанимает людей, которые окажутся хорошо подходящими для команды.

УЛУЧШЕННАЯ АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ. Простой процесс адаптации в организацию жизненно важен для развития партнерских отношений между работником и работодателем. Обеспечение понятного и комфортного вводного этапа будет означать, что новые сотрудники четко понимают свои конкретные обязанности и цели, а также то, как они вносят свой вклад в общую бизнес-стратегию. Четкая и лаконичная вводная программа имеет жизненно важное значение для успешной стратегии управления талантами.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ. Ваша стратегия управления талантами поможет HR определить, где могут потребоваться дополнительные инициативы по обучению и развитию — как на настоящий момент, так и в будущем. После того, как будет выявлен пробел в навыках, вы сможете приступить к работе по поиску подходящих курсов и мероприятий по повышению квалификации.

КОММУНИКАЦИЯ. Ваша стратегия управления талантами обеспечивает эффективную двустороннюю коммуникацию во всей организации. Эффективная коммуникация может оказать положительное влияние на организационную культуру — без нее ваш бизнес вряд ли будет процветать.

УДЕРЖАНИЕ СОТРУДНИКОВ. Что бы вы ни делали, некоторые из ваших лучших сотрудников будут испытывать искушение покинуть вашу организацию ради новых возможностей. Наличие прозрачной стратегии управления талантами означает, что ваши сотрудники будут иметь четкое понимание собственных возможностей и руководство по ступеням развития, доступным для них. Он также поощряет менеджеров к открытым и честным дискуссиям с сотрудниками о производительности и планировании преемственности.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ. Даже при наличии планов удержания сотрудников некоторые из них все равно в конечном итоге решат попробовать свои силы в новой организации. Когда это произойдет, ваша стратегия управления талантами позволит легко идентифицировать перспективных сотрудников уже в рамках организации- это означает, что у вас будет экономически эффективное решение для быстрого заполнения пробелов, не влияя на общую производительность.

Как реализовать стратегию управления талантами? Вот пошаговое руководство

Определите ключевые цели своей организации.

Невозможно создать успешную стратегию управления талантами, не обращаясь к общей бизнес-стратегии. Перечислите свои организационные цели в приоритетном порядке, учитывая краткосрочное и долгосрочное будущее. Вы собираетесь запустить новый продукт? Есть ли у вас планы выхода на новый рынок? Как эти изменения повлияют на вашу организацию в целом?

Выделите потенциальные факторы и проблемы.

Как только вы определили свое стратегическое направление, подумайте о том, что вам нужно сделать, чтобы продвигать свои цели вперед. Затем подумайте о препятствиях и трудностях, которые могут помешать вам достичь своих целей. Это может быть что угодно- от законодательных изменений и потенциальных технологических разработок до конкуренции на рынке труда или результатов вашего опроса удовлетворенности клиентов. Если на местном рынке труда существует дефицит квалифицированных кадров, нужно ли вам рассматривать предложение пакета мер по переселению или других стимулов для потенциальных сотрудников?

Проведите анализ пробелов.

Оцените текущее состояние вашего бизнеса, а затем подумайте, где вы хотели бы видеть свою организацию в идеальном мире. Определите различия между двумя картинками, отметив пробелы, которые вам нужно будет заполнить. Каковы риски, связанные с тем, что эти пробелы не будут устранены?

Создайте HR-ориентированные цели и приоритеты.

Пересмотрите информацию, которую вы записали о своих организационных целях, барьерах и пробелах. Подумайте о том, как лучше всего использовать людей в вашем бизнесе для достижения ваших целей, преодоления проблем и заполнения пробелов. Преобразуйте эти мысли в SMART цели (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные ко времени) и приведите их в соответствие с вашими бизнес-целями. Понадобятся ли вам дополнительные человеческие ресурсы? Требуются ли изменения в существующих рабочих ролях? Нужно ли вам учитывать изменения в рабочих шаблонах или процессах?

Оцените существующий процесс управления талантами.

Если у вас уже есть какая-то форма процедуры управления талантами, посмотрите, нужно ли вам ее корректировать или улучшать.

Отслеживание и измерение достижений.

После того как вы определили свои цели и приоритеты в области управления персоналом, очень важно отслеживать, насколько они эффективны, и обязательно сообщать результаты ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе. Это даст вам возможность максимально быстро внести улучшения в процесс там, где они необходимы.

Свяжитесь с консультантами JANSEN чтобы задать вопрос или заказать оценку Профильного Анализа личности (РРА) на основе DISC

При подготовке использованы материалы Thomas International Russia

Сообщение КАК СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ МЕЧТЫ и управлять талантами появились сначала на JANSEN.

В основе системы Thomas лежит теория Моултона Марстона. Он говорил, что все люди делятся на четыре основных типа: доминирование, влияние, постоянство и соответствие. У каждого типа есть своя мотивация и свои страхи. Например, людям с D-фактором, склонным к доминированию, активным и рисковым, самой большой трагедией представляется поражение. А S-факторные люди, стремящиеся к постоянству, боятся перемен.

Инструмент Thomas — это не единственная система профильного анализа должности, но, пожалуй, одна из самых популярных. Каждый год этот тест проходят около полутора миллионов человек по всему миру. Причина такой востребованности в его основных преимуществах:

Второй график показывает поведение в рабочей среде. Нередко бывает, что в конкретном коллективе вы будто на себя не похожи. Активный и общительный человек может казаться спокойным и уступчивым, если он стремится адаптироваться в новой команде. Или наоборот — он может сосредоточиться на цели, желая не просто завоевать симпатии коллег, а и показать себя отличным профессионалом.

Картину дополняет третий график, который демонстрирует, как человек ведет себя в стрессе. Благодаря ему, мы видим, склонен ли он к конфликтам, готов ли к открытой конфронтации, или напротив — быстро закрывается, уходит в себя от проблем, а то и вовсе покидает компанию.

Thomas позволяет определить, испытывает ли человек какие-то трудности. Может, он недоволен своей работой, а может, оказался втянут в череду личных неприятностей. Не раз бывало, что при внешнем благополучии — хорошей должности, приятном коллективе и весьма мотивирующей зарплате — Thomas указывал на проблемы и не случайно.

После недолгого разговора оказывалось, что человек неудовлетворен, а иногда и находится в поисках новой вакансии. «Мне здесь мало места, я не могу расправить крылья»,  — сказала одна женщина со сжатым, «проблемным» графиком.

Thomas — это всего 8 минут и 24 вопроса. После этого человеку не нужно ждать, пока специалист подсчитает ответы: система мгновенно генерирует результат — один из 40 тысяч вариантов, а к каждому графику прилагается по несколько отчетов.

Однако, что не перестает меня поражать, так это то, что Thomas поразительно точный инструмент. Он дает возможность увидеть то, чего не покажет ни резюме, ни собеседование. Например, недавно ко мне пришел парень с таким сочетанием факторов, что я предположила, что он любит экстремальные виды спорта, например, сноубординг. А он ответил: «Сноубординг — это для пионеров. Горные лыжи!».

Источник: huxley.media

Сообщение ПОПАСТЬ В ЦЕЛЬ С THOMAS: Виктория Спорыш из Jansen Capital Management про уникальную силу четырех качеств и трех графиков системы Thomas появились сначала на JANSEN.

Thomas System — это инструмент оценки, анализа и прогноза деловых, профессиональных и поведенческих характеристик кандидата.

Она была разработана специально для владельцев и топ-менеджеров компаний, а также директоров по персоналу, в том числе не имеющих базового психологического образования, но желающих получать объективную информацию о деловых и профессиональных качествах своих подчиненных.

Система проста в использовании, наглядна и имеет исключительно дружественный подход.

Преимущество же инструментария Thomas System при подборе персонала — высокая валидность и значительная экономия времени: занимает всего 8–10 минут, в отличие от многих трудоемких и не всегда дающих ответ тестов, подходит ли нам данный кандидат на самом деле.

Используя инструмент «Профильный анализ должности» (HJA), можно быстро и качественно сформировать график «идеального сотрудника», поведенческую модель должности. Имея данный график и используя при подборе опросник «Профильный анализ личности», мы сравниваем профиль должности и профиль кандидата.

И этих двух инструментов для качественного подбора уже достаточно. Стоит добавить, что помимо сравнений и полученного результата, это солидная информационная база, фундамент, на основании которого можно построить интервью или провести дополнительную беседу. В процессе беседы с кандидатом уточняются и выясняются те основные моменты, которые интересуют вас больше всего.

Существует такое понятие — структура компетенций. У нас есть специальные компетенции — это умения и знания. Это то, что легко определяется в процессе собеседования и измеряется: уровень образования, опыт работы. Они необходимы для хорошего выполнения задач. Есть также базовые компетенции.

Это личностные характеристики, убеждения, установки, ценности, то, что человека мотивирует, на что он ориентирован. И именно они ведут к долгосрочному успеху. Как правило, мы берем людей на работу по специальным компетенциям, ориентируясь на их квалификацию, а увольняем, ориентируясь на личностные характеристики.

Для того чтобы попадание было очень точным, мы должны ориентироваться не только на специальные компетенции, но и на базовые. Базовые компетенции — это то, что тяжело меняется. Может ли измениться характер человека, если он уже сформирован? Или тип темперамента, мотивы, убеждения и установки?

Если у человека хорошая реакция, он быстро переключается с одной работы на другую — этому не научишься. Это либо есть, либо нет. Специальным же компетенциям можно научиться. Например, освоить программу Excel. Когда берешь сотрудника на работу, надо копать глубже.

Надо понимать, совпадают ли его ценности и мотивы с ценностями компании. Если не совпадают — этого не поменяешь

Отчеты, которые формирует Thomas System, раскрывают практически все аспекты личности, они выявляют врожденный потенциал, а порой и скрытые деловые способности, и тенденции, о которых человек, пытаясь найти свое место в жизни, может и не подозревать.

Одних кризис стимулирует и побуждает к действиям (а иногда раскрывает или усиливает совершенно нетипичные для них качества), другие предпочитают самоустраниться и теряют способность не только к действию, но и к размышлению над текущим вопросом.

Исходя из четырехфакторной модели «Профильного анализа личности» (РРА) по Thomas System, мы можем предположить, что люди с высокими факторами D, I будут успешны в активных продажах. И мы точно понимаем, что люди с профилем CS или SC не подойдут под этот вид деятельности.

При подборе сотрудника на руководящую позицию важно также использовать оценку эмоционального интеллекта по Thomas System. Эмоциональный интеллект является одной из самых востребованных компетенций у современного лидера.

Если РРА — это то, что дано тебе изначально, то опросник по эмоциональному интеллекту показывает, как человек развил свои природные таланты. Исходя из результатов оценки, мы сможем предположить, что, например, руководитель с высокой адаптивностью будет идти на поводу у коллектива.

Руководитель с низкой ассертивностью не сможет отстаивать свою точку зрения, а если в компании развиты высокие межличностные отношения, то ему будет достаточно сложно принять непопулярное решение. Используя инструментарий Thomas System, вы сможете спрогнозировать подобные ситуации и максимально эффективно построить работу вашей компании.

Источник: huxley.media

Сообщение Ирина Кочеткова из Jansen Capital Management о том, как инструменты Thomas System помогают набирать нужных людей появились сначала на JANSEN.

Каковы самые большие трудности, с которыми в настоящее время сталкиваются сотрудники?

В самом начале этой кризисной ситуации мы провели опрос вовлеченности во всех наших офисах. Ключевые моменты были меньше связаны с выполняемой работой (хотя увеличение рабочей нагрузки вызывало определенное беспокойство), но больше с личными и практическими проблемами, которые возникают при работе удаленно в течение такого длительного периода времени. Управление неопределенностью, работа в изоляции, балансирование (многозадачность, домашнее обучение) и вообще размывание границ между работой и домом- вот лишь некоторые из проблем, с которыми сталкиваются люди.

Как вы пытаетесь решить эти проблемы и что вы можете посоветовать лидерам?

Первый шаг — это прозрачное, частое и открытое общение. Мы активно работаем с информацией, в том числе о том, где мы находимся как бизнес, что ждет нас впереди, и как мы можем помочь и поддержать сотрудников. Мы используем целый ряд каналов связи- стендапы, виртуальные пабы, общие пятничные онлайн- встречи, электронную почту и разговоры один на один.

Другие аспекты- это проблемы психического здоровья и благополучия, с которыми в настоящее время сталкиваются наши сотрудники и общество в целом. Я знаю по опыту, что меры воздействия, рассчитанные на всех, могут быть скорее вредными, чем полезными.

В Thomas наши меры затрагивают множество аспектов, таких как разнообразие и инклюзивность, здоровье и безопасность, а также различный подходы и стили управления и предпочтительные стили коммуникации, включая коучинг

Мой совет другим руководителям HR и бизнеса заключается в том, чтобы дать людям возможность взять на себя личную ответственность и ответственность за управление организационными инициативами в области благополучия. Взаимодействие, в котором менеджеры по персоналу тесно сотрудничают с членами команды, будет гораздо эффективнее, чем HR навязывающий определенное видение бизнесу. Инвестируйте в развитие навыков ваших линейных менеджеров, помогите им вести глубокие, содержательные беседы, не будучи навязчивыми, и используйте обратную связь от сотрудников вместе с их личностными предпочтениями, чтобы иметь индивидуальный план действий. Конечно, нашим менеджерам посчастливилось иметь доступ ко всем инструментам оценки Thomas, что означает, что у них есть полное понимание как общаться с различными членами своей команды и управлять ими.

Влияет ли удаленная работа на вашу способность помогать сотрудникам с повседневными потребностями?

В дистанционной работе нам всем нужно усерднее работать над своими навыками слушания. Нам нужно активно искать области, о которых можно спрашивать, а затем расширять возможности для людей высказываться.

Честно говоря, мне сильно не хватает непосредственного общения лицом к лицу, чтобы уловить эти жизненно важные невербальные сигналы наших сотрудников. Я очень ценю неофициальный вклад наших людей. Но как компания, мы разработали наш новый отчет об управлении удаленными работниками (Managing Remote Workers), который мы использовали, чтобы определить сильные и слабые стороны каждого человека при удаленной работе. Это также помогает людям свободнее говорить, когда они нуждаются в помощи в той или иной области.

В настоящее время мы еще больше стремимся поддерживать культуру вовлеченности и доверия при общении.

Мы разработали корпоративное «Обязательство по удаленной работе», которое определяет приверженность старших руководителей поддержке сотрудников во время их удаленной работы, включая индивидуальное поведение, которое мы все можем и должны принять

Наконец, как бизнес с офисами в 60 странах, технически мы хорошо обеспечены ресурсами. Мы использовали Zoom, Microsoft Teams, Yammer (внутренняя социальная сеть) и ряд инструментов, позволяющих людям подключаться и делиться своим опытом. Наши онлайн «двери» всегда открыты для наших сотрудников, чтобы была возможность найти, с кем поговорить.

Как компании могут обеспечить слаженность совместной работы команд и достойные результаты?

Создавая культуру поддержки и гибкости, мы должны предоставлять услуги клиентам и заказчикам и продвигать бизнес вперед. Таким образом, существует баланс, который должен быть согласован. Менеджеры здесь играют ключевую роль. Они должны понимать динамику своей команды, регулярно проводить встречи один на один, устанавливать цели и ключевые результаты и строить подотчетные, но доверительные отношения с членами своей команды.

Как менеджер, я стараюсь максимизировать комфорт и уменьшить беспокойство и стресс для своей команды. Чем больше люди контролируют свою работу и жизнь, тем менее напряженными и более продуктивными они становятся.

Если бы вы могли дать одну рекомендацию менеджерам по персоналу для повышения эффективности работы команды, что бы это было?

Как я уже говорила, универсальное решение не подходит всем. Для того, чтобы узнать и понимать, как лучше всего установить контакт и общаться с отдельными членами команды, используйте психометрические инструменты (в нашем случае это собственные инструменты Системы Томаса). Используя оценку личности на рабочем месте, вы можете получить ценную информацию о том, как ваши сотрудники подходят к своей работе, используя свои сильные стороны. В крайнем случае просто спросите его и это уже будет очень ценно для обеих сторон!

Для вас, как HR, каковы основные три вещи, на которых вы фокусируетесь после снятия ограничений?

Первое. Здоровье и безопасность имеют первостепенное значение, и это включает в себя благополучие. Мы признаем, что существует значительное влияние на психическое здоровье тех, кто работает, и тех, кто был уволен, и мы не недооцениваем работу, которую нам нужно сделать в этой области. Мы также разрабатываем планы безопасного рабочего пространства и рабочих практик, которые соответствуют местному законодательству и учитывают основные принципы.

Второе. Мы хотим извлечь выгоду из того, что команды уже развили различные варианты отношений во время изоляции. Вероятно, теперь они гораздо лучше понимают и уважают личные обстоятельства друг друга.

Мы сосредоточимся на сохранении понимания и уважения, наряду с повышенным принятием гибкой (а не только удаленной) практики работы в целом

Третье. Важно также, чтобы не было осуждения других за индивидуальные решения о месте работы, которые они принимают, несмотря на ослабление изоляции. Каждый сотрудник должен чувствовать свое право принимать правильные решения для себя и своих семей.

Есть ли какие-нибудь советы по поддержанию вовлеченности сотрудников на время длительного путешествия из изоляции?

Чтобы ваши люди чувствовали себя вовлеченными и окруженными заботой, очень важно частое, открытое и прозрачное общение, а также понимание того, что мотивирует их индивидуально и коллективно (через пульс опросы).

Чтобы люди были сосредоточены и мотивированы, используйте такие механизмы, как управление рабочей нагрузкой, регулярный обзор индивидуальных целей и показателей, а также командные показатели, которые вы используете в своей организации.

Чтобы вовлечь ваших сотрудников, необходима система поддержки благополучия и позитивная практика.

Какие предупреждающие внешние сигналы менеджеры должны видеть в своих сотрудниках, чтобы они смогли быстро обратиться к ним с предложением поддержки?

И менеджер, и товарищи по команде должны понимать друг друга, чтобы распознать любые поведенческие тревожные сигналы. Некоторые из типичных признаков: плохая концентрация, чрезмерное беспокойство, рассеянность, сложности с принятием решений, плаксивость, раздражительность, речь быстрее обычной, замкнутость или сложности с выражением своих мыслей.
Если вы заметили эти симптомы у кого- то из коллег, предпочтительно начинать разговор сначала поделившись своим собственным опытом: «Это тяжело, не так ли?», или «Я нахожу эту ситуацию напряженной, как насчет тебя?» – это часто помогает кому-то открыться.

Как бизнес может продолжать развивать своих сотрудников, принимая во внимание проблемы, связанные с удаленной работой и вероятным сокращением бюджета?

Развитие не всегда означает поступательное движение вверх, на самом деле речь часто идет о личностном росте. Работник несет такую же ответственность за свой личностный рост, как и организация, а может быть, и больше. Бизнес может стимулировать людей к росту через онлайн-обучение в своей сфере деятельности, но приобретение нового навыка, овладение новым музыкальным инструментом или языком, да просто участие во всем, что заставляет вас чувствовать себя счастливым или довольным (добровольная работа и т. д.), будет иметь большое значение для достижения индивидуального личностного роста.

В то время как бюджеты L&D могут быть довольно ограниченными, компании могут активно делиться творческими маршрутами личностного роста, запускать их в качестве инициатив по вовлечению сотрудников, поощрять сотрудников и стимулировать достижения.

Есть ли какие-либо советы для компаний, которые занимаются рекрутингом – как скоро начнут набирать персонал?

Мы еще не совсем уверены, но вполне возможно, что после изоляции рынок станет рынком работодателя. Другими словами, нанимать будет легче, но конкуренция за лучшие таланты все равно сохранится. Один из советов для бизнеса- поощрять самостоятельность менеджеров по персоналу, поскольку они ведут прием на работу. HR может добавить определенную ценность в процессе собеседования (обеспечение соответствия и культурного выравнивания) и в процессе адаптации (содействие надлежащему обучению).

Психометрические оценки являются реальной помощью, поскольку они помогают вам найти лучшего человека для конкретной должности с точки зрения поведения, способностей и личностных особенностей, а не только профильного опыта

Тесты помогают менеджерам по персоналу действительно найти, кто будет соответствовать вашим новым методам работы во время удаленной работы. Какие кандидаты будут поведенчески совместимы с остальной частью их команды и их скорость обучения будет сопоставима.

Чем дистанционный рекрутинг будет отличаться от очных собеседований?

Гораздо труднее воспроизвести неформальность очного собеседования, который ставит кандидата в непринужденное положение. Чашечка кофе с кем-то приводит к иным озарениям и ощущениям, чем встреча в онлайне. Кроме того, определить культурную пригодность кандидата сложнее, когда мы проводим с ним виртуальное собеседование. Зависимость от психометрических инсайтов для понимания их личности и поведения будет возрастать.

Что стоит на первом месте? Компетентность или культурное соответствие?

Я чувствую, что культурное соответствие стоит на первом месте. Во время собеседования с кандидатом HR специалист рассматривает его культурное соответствие и вероятное соответствие ценностям компании, а нанимающий менеджер уже фокусируется на определении компетенций кандидата, соответствия команде и потенциалу.

Как HR (и лидеры) могут поддерживать своих менеджеров, чтобы они оставались мотивированными, чтобы они могли поддерживать свои команды?

Это отличный вопрос! К сожалению, большинство людей полагают, что менеджеры и лидеры всегда хорошо справляются с умственной деятельностью, вероятно, потому, что они имеют более высокое вознаграждение или просто более старшие, более опытные, чтобы они могли справиться с этим». Как руководитель службы персонала, я поддерживаю старших руководителей, предоставляя безопасное пространство для коучинговых бесед и обмена информацией. Важно объективно и в то же время лично взаимодействовать с высшими руководителями, чтобы поддерживать их благополучие.

Сообщение «Инструменты Системы Томаса помогают найти тех, кто будет соответствовать новым методам работы во время «удаленки», — Джиллиан Уорд, HRD Thomas International появились сначала на JANSEN.

Рэй Далио начал инвестировать в 12-летнем возрасте, когда за $300 приобрел акции Northeast Airlines. Теперь его компания Bridgewater Associates является одним из крупнейших хедж-фондов планеты, а Далио входит в топ-100 богатейших людей мира

«Сотрудники Bridgewater жаловались на то, что моя прямота в общении заставляет их чувствовать себя никчемными и некомпетентными. Тогда я понял, что необходимо прописать свои принципы на бумаге. Когда правила едины для всех, чужая прямота воспринимается иначе. Так я решил свою дилемму между потребностью быть честным и желанием видеть своих сотрудников счастливыми», — пишет Рэй Далио в своей книге «Принципы». 

Одно из безусловных правил «на полях» — постоянное получение обратной связи от коллег и подчиненных. Мы в Jansen предлагаем универсальный инструмент — eNPS

После получения обратной связи Далио составил несколько правил жизни и бизнеса.

БЫТЬ ИСКРЕННИМ

«Оказалось, что не все сотрудники разделяют мой основной принцип в общении — быть честным. Более того, те, с кем мы не работали бок о бок, и не подозревали о его существовании», — говорит Далио.

Успех в жизни и бизнесе невозможен без честности и искренности. Честность — это продолжение свободы быть собой. И это самый лучший ускоритель процесса самосовершенствования. Если вы будете искренним и научитесь принимать чужую искренность, то получите бесценную обратную связь, уверен Далио.

Надо работать только с теми людьми, которые не боятся и не стесняются проявить свою сущность. Скрывающий свои намерения человек теряет связь с тем, что он думает и чувствует. Таким людям сложно проявить свои сильные стороны.

Я хочу, чтобы люди, с которыми я имею дело, говорили то, во что они по-настоящему верят, и слушали ответы других — так выглядит совместный поиск истины

ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА СВОЕ ПОНИМАНИЕ УСПЕХА

Действительно успешные люди думают о великом. Глобальные цели, даже пускай они только на горизонте, никогда не померкнут перед сиюминутными желаниями или выгодой. Успешные люди жертвуют мелкими фигурами ради большого выигрыша.

Рэй Далио пишет: «Я всегда работал ради того, чего хотел сам, а не ради того, чего от меня хотели другие. Я основал Bridgewater с нуля, и вхожу в список четырехсот самых богатых людей мира по версии журнала Forbes. Но это никогда не было моей целью. Я хотел учиться новому. Хотел, чтобы у меня была интересная работа и гармоничные личные отношения. У меня есть все это — и я счастлив».

РАЗДВИГАТЬ ГРАНИЦЫ СВОИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Успешные люди не боятся покинуть свою зону комфорта. Неприятная ситуация не должна уводить вас от успеха. Идите навстречу проблеме, приблизьтесь к пределам своих возможностей и станьте смелее и сильнее.  

«Фундаментальный закон природы: для развития необходимо расширять свои пределы. Это всегда болезненно. Неважно, что именно вы делаете: поднимаете тяжести или сталкиваетесь с проблемами. Умение отвлечься от боли и реагировать на дискомфорт как на импульс для развития и обучения — ключ к успеху!», — уверен миллиардер.

НЕ БОЯТЬСЯ ОШИБАТЬСЯ И ПОМОГАТЬ ДРУГИМ ОСОЗНАТЬ ОШИБКИ

Люди неидеальны. Даже самые уверенные лидеры могут долго переживать собственную ошибку. Если указать на ошибку другому – это чревато окончанием доверительных отношений и дружбы. Однако Далио говорит, что ошибки – это ценность. Это интеллектуальная головоломка, решив которую, можно избежать подобных или еще больших ошибок в будущем.

Рэй Далио тоже совершал ошибки. Одна из, казалось бы, беспроигрышных ставок в начале карьеры стоила ему $100 000. Тогда он лишился почти всех денег сразу.

«Благодаря этой ошибке, я избавился от излишней самоуверенности и осознал, что безопасных ставок не бывает. После этого случая я намного тщательнее стал анализировать все возможные риски, даже самые, на первый взгляд, незначительные», — позже напишет он.

БЫТЬ ОТВЕТСТВЕННЫМ

Очень важно – осознать свою зону ответственности, принять реальность такой, какая она есть. Тогда придет успех, считает миллиардер Рэй Далио. Те, кто не готов брать на себя ответственность, никогда не смогут собраться и добиться желаемого результата. Ответственность также означает — осознанно принимать решения, применять модели поведения, позволяющие вам стать лучше или помочь стать лучше другим.

ПРИНИМАТЬ РЕАЛЬНОСТЬ ТАКОЙ, КАКАЯ ОНА ЕСТЬ

Принимать здравые решения можно только в том случае, если вы не отказываетесь признавать то, что происходит в реальности. Понимание того, что реально, а что нет — первый шаг к принятию правильных решений. Далио всегда был уверен – жизнь нужно принимать именно такой, какая она есть. Успешный человек должен сомневаться и задавать вопросы – правильно ли то, что я делаю?

НУЖНО МЕЧТАТЬ

Мечты задают вектор вашего развития. Поэтому будьте, конечно же, реалистом, но не забывайте о способности мечтать.

«Я называю себя реалистом в квадрате, — пишет в своей книге Далио. — Но это не значит, что я не верю в мечты. Реализм необходим для выбора и реализации мечты.

Оторванные от реальности идеалисты — это основной источник проблем и в бизнесе, и в обществе в целом

Для преобразования мира необходимы реалисты — те, кто видят возможности и понимают, как их использовать».

ПРИНИМАТЬ СЛАБОСТИ И ПРОБЕЛЫ В ЗНАНИЯХ

Нельзя быть самым сильным и всезнающим. Вы не сможете научится взаимодействовать со своими слабостями и пробелами в знаниях, скрыв их. Успешные люди знают не все и не стесняются спросить. А сильные и слабые стороны есть у каждого лидера.

«Я не любил школу и плохо учился, — сознается миллиардер. — Дело было не в лени — я просто не видел смысла в зазубривании ненужной мне информации. Но если я видел в чем-то смысл, меня уже было не остановить. Я начал подрабатывать, когда мне было 8 лет: разносил газеты, подавал клюшки для гольфа, работал посудомойщиком. Это было моим собственным желанием: мне нравилось зарабатывать деньги».

РАЗВИВАТЬСЯ ВМЕСТЕ СО ВСЕЛЕННОЙ

Когда мы ставим цели, то запускаем свой личный эволюционный процесс. Любое наше действие либо помогает эволюции, либо препятствует ей. Удовольствие от работы или любимого занятия происходит от потребности изменять себя в лучшую сторону.

«Желание развиваться и становиться лучше — самая могущественная движущая сила человечества», — уверен Рэй Далио.

Подробнее об инструменте eNPS 

Сообщение eNPS: пример Рэя Далио. Почему руководителю так необходима обратная связь от коллег и подчиненных появились сначала на JANSEN.