Как работать в условиях «удаленки», красной и оранжевой зон? Какие примеры заботы о своих коллегах действенны и дают нужный выхлоп? И самое главное — что нас ждет после пандемии и периодов изоляции в коллективах и на рабочих местах? Об этом — в ответах Джиллиан Уорд, HRD головного офиса Thomas International в Великобритании, специалиста с многолетним опытом работы с персоналом, охватывающим более трех десятилетий. 

Каковы самые большие трудности, с которыми в настоящее время сталкиваются сотрудники?

В самом начале этой кризисной ситуации мы провели опрос вовлеченности во всех наших офисах. Ключевые моменты были меньше связаны с выполняемой работой (хотя увеличение рабочей нагрузки вызывало определенное беспокойство), но больше с личными и практическими проблемами, которые возникают при работе удаленно в течение такого длительного периода времени. Управление неопределенностью, работа в изоляции, балансирование (многозадачность, домашнее обучение) и вообще размывание границ между работой и домом- вот лишь некоторые из проблем, с которыми сталкиваются люди.

Как вы пытаетесь решить эти проблемы и что вы можете посоветовать лидерам?

Первый шаг — это прозрачное, частое и открытое общение. Мы активно работаем с информацией, в том числе о том, где мы находимся как бизнес, что ждет нас впереди, и как мы можем помочь и поддержать сотрудников. Мы используем целый ряд каналов связи- стендапы, виртуальные пабы, общие пятничные онлайн- встречи, электронную почту и разговоры один на один.

Другие аспекты- это проблемы психического здоровья и благополучия, с которыми в настоящее время сталкиваются наши сотрудники и общество в целом. Я знаю по опыту, что меры воздействия, рассчитанные на всех, могут быть скорее вредными, чем полезными.

В Thomas наши меры затрагивают множество аспектов, таких как разнообразие и инклюзивность, здоровье и безопасность, а также различный подходы и стили управления и предпочтительные стили коммуникации, включая коучинг

Мой совет другим руководителям HR и бизнеса заключается в том, чтобы дать людям возможность взять на себя личную ответственность и ответственность за управление организационными инициативами в области благополучия. Взаимодействие, в котором менеджеры по персоналу тесно сотрудничают с членами команды, будет гораздо эффективнее, чем HR навязывающий определенное видение бизнесу. Инвестируйте в развитие навыков ваших линейных менеджеров, помогите им вести глубокие, содержательные беседы, не будучи навязчивыми, и используйте обратную связь от сотрудников вместе с их личностными предпочтениями, чтобы иметь индивидуальный план действий. Конечно, нашим менеджерам посчастливилось иметь доступ ко всем инструментам оценки Thomas, что означает, что у них есть полное понимание как общаться с различными членами своей команды и управлять ими.

Влияет ли удаленная работа на вашу способность помогать сотрудникам с повседневными потребностями?

В дистанционной работе нам всем нужно усерднее работать над своими навыками слушания. Нам нужно активно искать области, о которых можно спрашивать, а затем расширять возможности для людей высказываться.

Честно говоря, мне сильно не хватает непосредственного общения лицом к лицу, чтобы уловить эти жизненно важные невербальные сигналы наших сотрудников. Я очень ценю неофициальный вклад наших людей. Но как компания, мы разработали наш новый отчет об управлении удаленными работниками (Managing Remote Workers), который мы использовали, чтобы определить сильные и слабые стороны каждого человека при удаленной работе. Это также помогает людям свободнее говорить, когда они нуждаются в помощи в той или иной области.

В настоящее время мы еще больше стремимся поддерживать культуру вовлеченности и доверия при общении.

Мы разработали корпоративное «Обязательство по удаленной работе», которое определяет приверженность старших руководителей поддержке сотрудников во время их удаленной работы, включая индивидуальное поведение, которое мы все можем и должны принять

Наконец, как бизнес с офисами в 60 странах, технически мы хорошо обеспечены ресурсами. Мы использовали Zoom, Microsoft Teams, Yammer (внутренняя социальная сеть) и ряд инструментов, позволяющих людям подключаться и делиться своим опытом. Наши онлайн «двери» всегда открыты для наших сотрудников, чтобы была возможность найти, с кем поговорить.

Как компании могут обеспечить слаженность совместной работы команд и достойные результаты?

Создавая культуру поддержки и гибкости, мы должны предоставлять услуги клиентам и заказчикам и продвигать бизнес вперед. Таким образом, существует баланс, который должен быть согласован. Менеджеры здесь играют ключевую роль. Они должны понимать динамику своей команды, регулярно проводить встречи один на один, устанавливать цели и ключевые результаты и строить подотчетные, но доверительные отношения с членами своей команды.

Как менеджер, я стараюсь максимизировать комфорт и уменьшить беспокойство и стресс для своей команды. Чем больше люди контролируют свою работу и жизнь, тем менее напряженными и более продуктивными они становятся.

Если бы вы могли дать одну рекомендацию менеджерам по персоналу для повышения эффективности работы команды, что бы это было?

Как я уже говорила, универсальное решение не подходит всем. Для того, чтобы узнать и понимать, как лучше всего установить контакт и общаться с отдельными членами команды, используйте психометрические инструменты (в нашем случае это собственные инструменты Системы Томаса). Используя оценку личности на рабочем месте, вы можете получить ценную информацию о том, как ваши сотрудники подходят к своей работе, используя свои сильные стороны. В крайнем случае просто спросите его и это уже будет очень ценно для обеих сторон!

Для вас, как HR, каковы основные три вещи, на которых вы фокусируетесь после снятия ограничений?

Первое. Здоровье и безопасность имеют первостепенное значение, и это включает в себя благополучие. Мы признаем, что существует значительное влияние на психическое здоровье тех, кто работает, и тех, кто был уволен, и мы не недооцениваем работу, которую нам нужно сделать в этой области. Мы также разрабатываем планы безопасного рабочего пространства и рабочих практик, которые соответствуют местному законодательству и учитывают основные принципы.

Второе. Мы хотим извлечь выгоду из того, что команды уже развили различные варианты отношений во время изоляции. Вероятно, теперь они гораздо лучше понимают и уважают личные обстоятельства друг друга.

Мы сосредоточимся на сохранении понимания и уважения, наряду с повышенным принятием гибкой (а не только удаленной) практики работы в целом

Третье. Важно также, чтобы не было осуждения других за индивидуальные решения о месте работы, которые они принимают, несмотря на ослабление изоляции. Каждый сотрудник должен чувствовать свое право принимать правильные решения для себя и своих семей.

Есть ли какие-нибудь советы по поддержанию вовлеченности сотрудников на время длительного путешествия из изоляции?

Чтобы ваши люди чувствовали себя вовлеченными и окруженными заботой, очень важно частое, открытое и прозрачное общение, а также понимание того, что мотивирует их индивидуально и коллективно (через пульс опросы).

Чтобы люди были сосредоточены и мотивированы, используйте такие механизмы, как управление рабочей нагрузкой, регулярный обзор индивидуальных целей и показателей, а также командные показатели, которые вы используете в своей организации.

Чтобы вовлечь ваших сотрудников, необходима система поддержки благополучия и позитивная практика.

Какие предупреждающие внешние сигналы менеджеры должны видеть в своих сотрудниках, чтобы они смогли быстро обратиться к ним с предложением поддержки?

И менеджер, и товарищи по команде должны понимать друг друга, чтобы распознать любые поведенческие тревожные сигналы. Некоторые из типичных признаков: плохая концентрация, чрезмерное беспокойство, рассеянность, сложности с принятием решений, плаксивость, раздражительность, речь быстрее обычной, замкнутость или сложности с выражением своих мыслей.
Если вы заметили эти симптомы у кого- то из коллег, предпочтительно начинать разговор сначала поделившись своим собственным опытом: «Это тяжело, не так ли?», или «Я нахожу эту ситуацию напряженной, как насчет тебя?» – это часто помогает кому-то открыться.

Как бизнес может продолжать развивать своих сотрудников, принимая во внимание проблемы, связанные с удаленной работой и вероятным сокращением бюджета?

Развитие не всегда означает поступательное движение вверх, на самом деле речь часто идет о личностном росте. Работник несет такую же ответственность за свой личностный рост, как и организация, а может быть, и больше. Бизнес может стимулировать людей к росту через онлайн-обучение в своей сфере деятельности, но приобретение нового навыка, овладение новым музыкальным инструментом или языком, да просто участие во всем, что заставляет вас чувствовать себя счастливым или довольным (добровольная работа и т. д.), будет иметь большое значение для достижения индивидуального личностного роста.

В то время как бюджеты L&D могут быть довольно ограниченными, компании могут активно делиться творческими маршрутами личностного роста, запускать их в качестве инициатив по вовлечению сотрудников, поощрять сотрудников и стимулировать достижения.

Есть ли какие-либо советы для компаний, которые занимаются рекрутингом – как скоро начнут набирать персонал?

Мы еще не совсем уверены, но вполне возможно, что после изоляции рынок станет рынком работодателя. Другими словами, нанимать будет легче, но конкуренция за лучшие таланты все равно сохранится. Один из советов для бизнеса- поощрять самостоятельность менеджеров по персоналу, поскольку они ведут прием на работу. HR может добавить определенную ценность в процессе собеседования (обеспечение соответствия и культурного выравнивания) и в процессе адаптации (содействие надлежащему обучению).

Психометрические оценки являются реальной помощью, поскольку они помогают вам найти лучшего человека для конкретной должности с точки зрения поведения, способностей и личностных особенностей, а не только профильного опыта

Тесты помогают менеджерам по персоналу действительно найти, кто будет соответствовать вашим новым методам работы во время удаленной работы. Какие кандидаты будут поведенчески совместимы с остальной частью их команды и их скорость обучения будет сопоставима.

Чем дистанционный рекрутинг будет отличаться от очных собеседований?

Гораздо труднее воспроизвести неформальность очного собеседования, который ставит кандидата в непринужденное положение. Чашечка кофе с кем-то приводит к иным озарениям и ощущениям, чем встреча в онлайне. Кроме того, определить культурную пригодность кандидата сложнее, когда мы проводим с ним виртуальное собеседование. Зависимость от психометрических инсайтов для понимания их личности и поведения будет возрастать.

Что стоит на первом месте? Компетентность или культурное соответствие?

Я чувствую, что культурное соответствие стоит на первом месте. Во время собеседования с кандидатом HR специалист рассматривает его культурное соответствие и вероятное соответствие ценностям компании, а нанимающий менеджер уже фокусируется на определении компетенций кандидата, соответствия команде и потенциалу.

Как HR (и лидеры) могут поддерживать своих менеджеров, чтобы они оставались мотивированными, чтобы они могли поддерживать свои команды?

Это отличный вопрос! К сожалению, большинство людей полагают, что менеджеры и лидеры всегда хорошо справляются с умственной деятельностью, вероятно, потому, что они имеют более высокое вознаграждение или просто более старшие, более опытные, чтобы они могли справиться с этим». Как руководитель службы персонала, я поддерживаю старших руководителей, предоставляя безопасное пространство для коучинговых бесед и обмена информацией. Важно объективно и в то же время лично взаимодействовать с высшими руководителями, чтобы поддерживать их благополучие.