Сообщение DISC – це мова кохання. Як застосовувати опитування у сфері особистого життя? появились сначала на JANSEN.

«Дон Кихот», «Спящая красавица», «Лауренсия», «Раймонда», и, конечно же, «Лебединое озеро», в котором она танцевала 800 раз — в этих балетах вся молодость и слава легендарной балерины Майи Плисецкой.

Она ушла из Большого театра в 1990 году в возрасте 65 лет, но продолжала давать мастер-классы и участвовать в концертах. Например, как балерина она вышла на сцену в день своего 70-летия. А умерла, не дожив до 90 лет какие-то полгода, но тщательно спланировав юбилейный концерт и даже лично разослав приглашения.

Она была человеком эмоциональным и творческим, и если бы проходила тест эмоционального интеллекта TEIQue, наверняка получила бы интересный результат. К счастью, при жизни Плисецкая высказалась практически обо всех эмоциях человека — в многочисленных интервью и своей книге «Я, Майя Плисецкая…».

***

«Раньше мы говорили: «Балет — это не художественная гимнастика». Сейчас балет и гимнастика сравнялись по сложности. Но, следуя за техникой, многие забывают про эмоции. Из танца ушла душа».

«У Бежара я танцевала, у Ролана Пети. Вот интересно: я абсолютно признаю Баланчина. Но лично не хотела бы у него танцевать. Это не мое, у него слишком абстрактный танец. Когда я танцевала «Умирающего лебедя» в Индии, никто не спрашивал, про что этот танец — все понимали. А когда танцевала па-де-де из «Дон-Кихота», спрашивали. А я и сама не знаю, про что это. Про тридцать два фуэте. Это техника, а люди любят понимать, сопереживать».

«Она [мама] играла узбечек, а всегда в Азии были сплошные трагедии. Фильмы, как и в Индии, всегда были невероятно трагичные, просто душераздирающие. И вот, она играла прокаженную, где ее топтали лошади. Какой-то другой фильм, где ее сжигали живьем в каком-то доме. Вообще, я просто обрыдалась, хотя она сидела рядом со мной в кинотеатре, держала меня за руку и говорила: “Я здесь, я с тобой”, а все равно я сердилась, что она мне мешала плакать».

«Жизнь бывает несправедлива к таланту. Но поэт, композитор, художник пробьются через века. Если у них термоядерный заряд, конечно».

«Любви не нужны книги. Это книгам нужна любовная интрига».

«Дам вам совет, будущие поколения. Меня послушайте. Не смиряйтесь, до самого края не смиряйтесь. Даже тогда — воюйте, отстреливайтесь, в трубы трубите, в барабаны бейте… До последнего мига боритесь… Мои победы только на том и держались. Характер — это и есть судьба».

В искусстве не важно «что». Самое важное – «как». Нужно, чтобы дошло до каждого, чтобы душу трогало, – тогда это настоящее, иначе никак

«Я не простила своих врагов и не собираюсь этого делать. С какой стати? За что мне их прощать, скажите на милость? Люди не меняются, это мое глубокое убеждение. И пусть знают, я ничего не забыла и ничего не простила».

«От морщин никуда не деться… Но молодящийся старичок или старушка — это смешно… Знаете, есть старый сад и новый сад. Но ухожен он или нет — это уже совсем другое дело. То же самое с лицом человека: всегда видно, ухожено оно или запущено».

«Если рядом есть человек, делящий твое горе и радость пополам, жизнь становится улыбчивее».

«Любящие люди воспаряют над обыденностью, мелочностью жизни. Влюбленные всегда живут в другом измерении».

«Строительным материалом советского общества был страх. Это был цемент, цепко державший всю систему».

«Мне иногда кажется, что сначала на свет появляется зависть, а следом рождается человек».

«Не уверена, что высшее проявление ума — это доброта. Добряки бывают и набитыми дураками».

«Люди не делятся на классы, расы, государственные системы. Люди делятся на плохих и хороших. Только так. Хорошие всегда исключение, подарок неба».

«Лиля Брик была невероятно противоречивым человеком по отношению абсолютно ко всем. Без исключения. В это противоречие попала и я. Она и Эльза, ее сестра, — это были две умнющие ведьмы, которые находили удовольствие в том, чтобы постоянно портить жизнь друг другу».

«Наглость — она обескураживает».

«Я в своей жизни получила очень много цветов. Вот стоит красивая большая ваза цветов, штук 50. Я всем одинаково меняю воду, подрезаю кончики. Но одна роза завянет сразу. Другие начинают увядать чуть позже. И вдруг из всех роз одна вот так торчит. И больше чем неделю не вянет. Знаете, на людей это правило тоже распространяется».

Я с детских лет не в ладах с неправдой. Она меня коробит пуще красной тряпки. И в искусстве, и в жизни

«Я люблю зеленый, желтый, красный. И черный очень элегантный. И все остальные цвета тоже».

«Я и жила. Себе говорю — честно. Ни детей, ни старцев, ни меньших братьев наших — зверье — не обижала. Друзей не предавала. Долги возвращала. Добро помнила и помню».

«Я думаю, что я самая счастливая на Земле! Как вот прожита жизнь, так вот прожита! Сказать «кабы знала, кабы ведала» — не про меня!».

Источник: https://huxley.media/

Свяжитесь с консультантами JANSEN, чтобы задать вопрос

Сообщение «Следуя за техникой, многие забывают про эмоции. Из танца ушла душа», — эмоциональный интеллект балерины Майи Плисецкой появились сначала на JANSEN.

Эмоциональный интеллект — это умение распознавать свои и чужие эмоции и успешно управлять ими. EQ измеряет личные и социальные навыки человека. Однако некоторые исследователи утверждают, что четкого определения эмоционального интеллекта не существует, понятие нельзя определить к научным. Для тех, кто доверяет только лишь цифрам, мы подготовили подборку важных фактов об EQ.

80 — столько процентов факторов, определяющих успех в жизни, приходится на долю эмоционального интеллекта, утверждает известный американский психолог Дэниел Гоулман. На коэффициент умственного развития — только 20 процентов. Академический ум, по существу, не предполагает готовности к хаосу или к разбросу возможностей, которые преподносят превратности судьбы.

Однако хотя высокий коэффициент умственного развития не гарантирует преуспевания, престижа или счастья в жизни, наши учебные заведения и культура буквально зациклены на академических способностях. Игнорируется эмоциональный интеллект, набор черт — кто-то может назвать его характером, — имеющий огромное значение для нашей личной судьбы. Эмоциональная одаренность — метаспособность, определяющая, насколько хорошо мы умеем пользоваться любыми другими навыками и умениями, которыми располагаем, включая «необученный» интеллект.

36 — таков приблизительный процент людей из ста могут точно описать возникающие у них эмоции, утверждают исследователи и авторы книги об эмоциональном интеллекте Тревис Бредберри и Джин Гривс. Несмотря на то, что все больше людей начинают обращать внимание на EQ, можно сказать, что в мире сохраняется дефицит в области понимания эмоций и управления ими. В то же время, годы исследований и огромное количество опытов показали, что именно эмоциональный интеллект является важнейшим фактором в нахождении источника успеха.

62 — стольких генеральных директоров и других представителей высшего менеджмента, возглавлявших компании из списка Fortune 500, а также ведущие компании США в сфере услуг и государственные учреждения, тестировали на предмет оптимизма в смысле энергии, энтузиазма и решительности. Их также спрашивали, насколько часто в возглавляемых ими организациях случаются беспорядки и конфликты, ссоры, разногласия на совещаниях и эмоциональные столкновения.

Результаты исследования показали, что чем более позитивно настроены менеджеры высшего звена, чем более слаженно они работают в команде, тем лучше результаты деятельности организации. И наоборот, чем дольше компанией управляют менеджеры, которые не ладят друг с другом, тем хуже положение компании на рынке. Был сделан вывод, что групповой IQ — то есть, общая сумма максимально выраженных талантов каждого члена группы, зависит от эмоционального интеллекта группы, проявляющегося в сплоченности коллектива.

83 — столько процентов людей с высокой степенью самовосприятия достигают высоких результатов, а среди лиц с низкой результативностью — лишь два процента обладают высокой степенью самовосприятия. Самовосприятие крайне важно для производительности труда. Почему?

Если вы обладаете высоким самовосприятием, то вы чаще пользуетесь правильными возможностями, используете свои сильные черты для решения рабочих вопросов и не позволяете эмоциям останавливать или удерживать вас. Самовосприятие является основополагающим — когда у вас высокое самовосприятие, вам гораздо проще использовать все остальные навыки эмоционального интеллекта.

70 — на столько максимально процентов создание климата в организации зависит от действий одного человека — лидера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей.

Искренний эмоциональный отклик не возникает в ответ на проявление хорошего настроения лидеров или их умения говорить вовремя нужные слова — он появляется на свет, благодаря целому набору согласованных действий, которыми пользуется руководитель.

Эти действия образуют своеобразные стили лидерства. Как правило, эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.

36 000 — столько добровольцев были изучены по 126 различным методикам, чтобы обнародовать вывод: тревожность подтачивает интеллект. Чем более человек склонен к беспокойству, тем хуже идет у него процесс усвоения знаний, независимо от показателей, будь то оценки в результате тестов, средние оценки за год обучения или тесты достижений.

При выполнении какой-нибудь сложной задачи, требующей затрат умственной энергии, как, например, бывает у диспетчеров, хронически высокая тревожность почти наверняка служит указанием: человек в таком состоянии в конце концов окажется несостоятельным или во время обучения, или на рабочем месте. Тревожные люди чаще терпят неудачу, несмотря на превосходные оценки, полученные во время тестов умственного развития.

Научное изучение тревожности, вызванной тестовой ситуацией, впервые было предпринято в 1960-х годах Ричардом Элпертом. Исследование показало, что волнующиеся студенты бывают двух типов. У одних тревожность перечеркивает достигнутые успехи в учебе, а другие способны успешно сдать экзамен, несмотря на стресс — а может, и благодаря ему.

108 — столько управляющих и «белых воротничков» заявили в процессе исследования, что неуместная критика в качестве причины конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недоверие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья. Многие руководители слишком усердно критикуют подчиненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников создается впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надолго отсрочивают установление обратной связи.

При подготовке использованы книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ», «Эмоциональный интеллект в бизнесе» и «Эмоциональный интеллект 2.0» Тревиса Бредберри и Джин Гривс

Источник: https://huxley.media/

Свяжитесь с консультантами JANSEN, чтобы задать вопрос

Сообщение ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ЧИСЛА: исследования и выводы об эмоциональном интеллекте – для тех, кто верит только цифрам и фактам появились сначала на JANSEN.

Чтобы поддержать компании во время всеобщего карантина, Thomas International добавила этот отчет, бесплатный до конца мая для тех, у кого есть аккаунты в системе. Давайте рассмотрим, какая поддержка нужна каждому из факторов для максимальной эффективности удаленной работы.

Удаленная работа – фактор D (доминирование, власть)

Сложнее всего в карантине взаимозависимость от других, сильно меньше стало в зоне

твоего прямого влияния. Ограничения хуже всего, стены давят, нужна свобода!

Человек с высоким фактором D может чувствовать себя потерянным и лишенным сил, если снижается его способность влиять на результаты. Особенно, если становится труднее достигать своих текущих целей и задач. Он хочет постоянно испытывать радость достижений, и чтобы его успехи были известны другим. D-фактор может стать более воинственным в коммуникации, особенно, если слышит о некорректности выставляемых им приоритетов.

Рекомендации руководителю:

• Этот человек любит задачи с вызовом, убедитесь, что вы ставите ему точные цели, которые будут драйвить и стимулировать расширять грани своих возможностей.
• Давать регулярные, краткие обновления в письменном виде, или по телефону. Такая информированность поможет чувствовать, что все под контролем.
• Адаптировать их цели и KPI к новым условиям дистанционной работы, чтобы помочь чувствовать, что успех и здесь не менее реален.
• Убедитесь, что у него есть необходимые каналы коммуникации, чтобы поделиться своими достижениями с другими.

Удаленная работа – фактор I (влияние, люди)

Сейчас самое сложное – нехватка общения. Онлайн собрания – все равно не то,

хоть и облегчают ситуацию. Хочется в люди!

Человек с высоким фактором I может почувствовать демотивацию, если у него не будет возможности делиться и обсуждать свои идеи с другими людьми. Он может стать нетерпеливым, когда дела идут медленно.

Этот человек может отвлекаться, если не видит свою ценность в текущей задаче, и какой вклад он вносит в общее дело.

Рекомендации руководителю:

• Поощряйте его выделять время для общения с коллегами.
• Создайте открытый двусторонний канал коммуникации, чтобы предоставить ему возможности обсудить проекты или задачи.
• Дайте ему возможность сотрудничать с другими, возможно, сплачивая их в группу для совместной работы и достижения целей.
• Убедитесь, что у него есть необходимые каналы коммуникации, чтобы показать другим свои достижения, и получить всеобщую похвалу и признание.

Удаленная работа – фактор S (стабильность, безопасность)

Для меня ничего не поменялось – делаю ту же работу.  Близким хочется уделять больше времени и параллельно нужно работать… Хоть разорвись

Человека с высоким S-фактором демотивирует отсутствие ясности, как в рабочих процессах, так и во взаимодействии с другими. Им также важна возможность адаптировать свои рабочие процессы к их личным и семейным обстоятельствам.

Этому человеку важно чувствовать себя подготовленным, поэтому лучше заблаговременно предупреждать его о предстоящих обсуждениях и их длительности и знакомить с повесткой дня. Еще лучше, если график таких встреч будет составлен наперед, чтобы он мог подготовиться.

Рекомендации руководителю:

• Дайте этому человеку время обдумать решение, а потом уже вернуться к вам, чтобы открыто обсудить свои мысли. Он оценит, если его не просто поставят перед фактом или застигнут вопросом врасплох.
• Если этот человек ранее не работал удаленно, поощряйте его к созданию мероприятий, которые предполагают регулярное взаимодействие с коллегами.
• Убедитесь, что этот человек знает, что вы стараетесь учитывать его личные и семейные обстоятельства, когда обсуждаете с ним любого рода изменения.

Удаленная работа – фактор С (адаптивность, правила)

Сложнее всего – изменение распорядка и отсутствие нормированного рабочего дня. У домашних свой устой – и это тяжело. Есть оклад и четкие задачи – легче пережить карантин

Человек с высоким С-фактором лучше всего работает, когда четко определены задачи и ясны «правила игры». Они стремятся выполнять свою работу максимально качественно. Если им не хватает ясности, то производительность может снижаться, как и скорость принятия решений. Этот человек предпочитает общаться в письменном виде и с большим количеством деталей. Может находить новые и эффективные способы работы, когда адаптируется.

• Этому человеку нравятся и нужны правила. Обозначьте ему новые правила, четко определите цели и требования, а если таковые не существуют, попросите его помочь создать их.
• Дайте ему работу, которая требует достижения высоких стандартов с использованием логики и аналитики, обязательно указав все в письменном виде.
• Давайте подробную информацию и до встречи убедитесь, что у него есть все соответствующие материалы.
• В коммуникации такой человек будет рад письменным сообщениям, содержащим подробные детали.

Один из факторов (D, I, S или C) «в чистом виде» ярко выражен всего у 1% людей, обычно встречается сочетание двух-трех факторов. Для того, чтобы получить точную оценку персонала или отдельных руководителей, в Системе Томаса используйте отчет «Управление удаленными сотрудниками», который делается на базе опросника DISC. 

Свяжитесь с консультантами JANSEN, чтобы задать вопрос или заказать оценку Профильного Анализа личности (РРА) на основе DISC

Сообщение ОФИС НА «УДАЛЕНКЕ»: как вам поможет оценка персонала по DISC появились сначала на JANSEN.

Как это работает на практике? На что стоит обратить внимание?

БАЛАНС. Команда должна быть сбалансирована, то есть в ней должны присутствовать и те, кто может быстро принимать решения и действовать в ситуации неопределенности (D), и те, кто умеют работать руками, доводят начатое дело до конца и не тяготится рутинной работой (S). Безусловно, команде нужны риск-менеджеры и аналитики, которые могут взвесить все «за» и «против», не забыв учесть все риски и препятствия (C), и без сотрудников, которые умеют выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, так же не обойтись (I).

ФОКУС. Делая команду сбалансированной, мы должны сделать небольшой “перекос” в сторону основных, ключевых задач команды, сделав фокус на том поведении, которое приведет команду к цели. Например, команда работает над большим количеством проектов и в такой команде важна решительность, быстрота, многозадачность, динамика, клиентоориентированность. То есть нам в такой команде важны качества D и I. Значит сотрудников с высокими факторами D и I должно быть в команде больше, чем S и C.

ОСОЗНАННОСТЬ. В любой команде надо повышать уровень осознанности, чтобы избежать ненужных (пустых) конфликтов между сотрудниками с противоположными моделями поведения или снизить уровень саботажа и прокрастинации. Потому что, если в вашей команде будет много D и I, то без осознанности они «задавят» S и C: их экспертизу, профессионализм, мотивацию и желание что-то делать. Только понимание того, какую реальную ценность может принести каждый из сотрудников в работу команды, может создать культуру уважения и доверия, где каждый может создать added value для достижения общей цели.

Почему важно разработать стратегию управления талантами на основе Системы Томаса?

Наличие структурированной стратегии управления талантами может помочь оптимизировать процессы управления персоналом в следующих ключевых областях 

НАЁМ ПЕРСОНАЛА. стратегия управления талантами поможет вам планировать ресурсы в соответствии с потребностями бизнеса. Если ваши краткосрочные и долгосрочные организационные цели четко определены, планирование ваших будущих потребностей в рабочей силе должно быть легким. Вы также сможете адаптировать объявления о вакансиях, процессы отбора и интервью к вашей общей бизнес-стратегии. В долгосрочной перспективе это может помочь гарантировать, что ваш бизнес нанимает людей, которые окажутся хорошо подходящими для команды.

УЛУЧШЕННАЯ АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ. Простой процесс адаптации в организацию жизненно важен для развития партнерских отношений между работником и работодателем. Обеспечение понятного и комфортного вводного этапа будет означать, что новые сотрудники четко понимают свои конкретные обязанности и цели, а также то, как они вносят свой вклад в общую бизнес-стратегию. Четкая и лаконичная вводная программа имеет жизненно важное значение для успешной стратегии управления талантами.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ. Ваша стратегия управления талантами поможет HR определить, где могут потребоваться дополнительные инициативы по обучению и развитию – как на настоящий момент, так и в будущем. После того, как будет выявлен пробел в навыках, вы сможете приступить к работе по поиску подходящих курсов и мероприятий по повышению квалификации.

КОММУНИКАЦИЯ. Ваша стратегия управления талантами обеспечивает эффективную двустороннюю коммуникацию во всей организации. Эффективная коммуникация может оказать положительное влияние на организационную культуру – без нее ваш бизнес вряд ли будет процветать.

УДЕРЖАНИЕ СОТРУДНИКОВ. Что бы вы ни делали, некоторые из ваших лучших сотрудников будут испытывать искушение покинуть вашу организацию ради новых возможностей. Наличие прозрачной стратегии управления талантами означает, что ваши сотрудники будут иметь четкое понимание собственных возможностей и руководство по ступеням развития, доступным для них. Он также поощряет менеджеров к открытым и честным дискуссиям с сотрудниками о производительности и планировании преемственности.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ. Даже при наличии планов удержания сотрудников некоторые из них все равно в конечном итоге решат попробовать свои силы в новой организации. Когда это произойдет, ваша стратегия управления талантами позволит легко идентифицировать перспективных сотрудников уже в рамках организации- это означает, что у вас будет экономически эффективное решение для быстрого заполнения пробелов, не влияя на общую производительность.

Как реализовать стратегию управления талантами? Вот пошаговое руководство

Определите ключевые цели своей организации.

Невозможно создать успешную стратегию управления талантами, не обращаясь к общей бизнес-стратегии. Перечислите свои организационные цели в приоритетном порядке, учитывая краткосрочное и долгосрочное будущее. Вы собираетесь запустить новый продукт? Есть ли у вас планы выхода на новый рынок? Как эти изменения повлияют на вашу организацию в целом?

Выделите потенциальные факторы и проблемы.

Как только вы определили свое стратегическое направление, подумайте о том, что вам нужно сделать, чтобы продвигать свои цели вперед. Затем подумайте о препятствиях и трудностях, которые могут помешать вам достичь своих целей. Это может быть что угодно- от законодательных изменений и потенциальных технологических разработок до конкуренции на рынке труда или результатов вашего опроса удовлетворенности клиентов. Если на местном рынке труда существует дефицит квалифицированных кадров, нужно ли вам рассматривать предложение пакета мер по переселению или других стимулов для потенциальных сотрудников?

Проведите анализ пробелов.

Оцените текущее состояние вашего бизнеса, а затем подумайте, где вы хотели бы видеть свою организацию в идеальном мире. Определите различия между двумя картинками, отметив пробелы, которые вам нужно будет заполнить. Каковы риски, связанные с тем, что эти пробелы не будут устранены?

Создайте HR-ориентированные цели и приоритеты.

Пересмотрите информацию, которую вы записали о своих организационных целях, барьерах и пробелах. Подумайте о том, как лучше всего использовать людей в вашем бизнесе для достижения ваших целей, преодоления проблем и заполнения пробелов. Преобразуйте эти мысли в SMART цели (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные ко времени) и приведите их в соответствие с вашими бизнес-целями. Понадобятся ли вам дополнительные человеческие ресурсы? Требуются ли изменения в существующих рабочих ролях? Нужно ли вам учитывать изменения в рабочих шаблонах или процессах?

Оцените существующий процесс управления талантами.

Если у вас уже есть какая-то форма процедуры управления талантами, посмотрите, нужно ли вам ее корректировать или улучшать.

Отслеживание и измерение достижений.

После того как вы определили свои цели и приоритеты в области управления персоналом, очень важно отслеживать, насколько они эффективны, и обязательно сообщать результаты ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе. Это даст вам возможность максимально быстро внести улучшения в процесс там, где они необходимы.

Свяжитесь с консультантами JANSEN чтобы задать вопрос или заказать оценку Профильного Анализа личности (РРА) на основе DISC

При подготовке использованы материалы Thomas International Russia

Сообщение КАК СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ МЕЧТЫ и управлять талантами появились сначала на JANSEN.

Таким образом, быстро обучаемые сотрудники — это более успешные игроки на рынке, это ваше конкурентное преимущество. Насколько быстро ваш сотрудник отреагирует на изменения и обучится новому, определяет разницу между вашим успехом и провалом.

ПРИНЦИП ПИТЕРА

Работодателю необходимо развивать своих работников до предела способностей каждого, но не выходя за этот предел. Принуждение людей делать то, что им не по плечу — это путь к краху, а если не развивать их вообще, то это снизит удерживание сотрудников и повысит убыль персонала. Итак, что такое «Принцип Питера» и как он может помочь?

Американский автор книг по менеджменту Laurence J Peter в 1969г. написал книгу «Принцип Питера», в которой он высказал предположение о том, что работники продвигаются до уровня их некомпетентности. Индивиды движутся по карьерной лестнице, и критерием продвижения является исправная работа на текущей и предыдущих должностях.

Тем не менее, в некотором отношении люди продвигаются на должности, которые превышают пределы их возможностей. С этого времени исполнение ими своих обязанностей считается некомпетентным, и продвижение останавливается, так как человек достигает той должности, на которой он не может адекватно справляться со своими обязанностями. Большинство организаций в таких случаях удерживают людей; действительно, с течением времени «каждую должность занимает работник, который некомпетентен в ней».

Его книга — это ироническое представление распространенного мнения о том, что работник, который компетентен в одной должности, будет так же компетентен и на более высокой должности. Если исходить из того, что с течением времени каждую должность займет некомпетентный сотрудник, то всю реальную работу выполняют только те сотрудники, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности. Тем не менее, именно из-за этого общая производительность практически всегда будет находиться на недостаточно оптимальном уровне.

Работодатели уже знают, компетентны работники на их текущей должности или нет: им нужно средство прогнозирования их потенциальных будущих возможностей, чтобы избежать дорогостоящих ошибок по продвижению тех, кому это будет не по плечу. С другой стороны, работодатели не знают точно, компетентны их потенциальные работники, или нет.

PPA и GIA — это две дополняющие друг друга системы, которые играют значительную роль в достижении организацией высокого уровня эффективности, позволяя подобрать работников, поведенческие и интеллектуальные характеристики которых соответствуют занимаемым ими должностям. Это, в свою очередь, увеличивает прибыль путем снижения издержек, более эффективной организации затрат на обучение и повышения процента удержания с помощью развития работников в пределах их уровня компетентности.

ТЕСТЫ GIA

Тесты GIA отличаются от тестов на образовательную подготовку и профессиональную подготовку, так как они измеряют способности учиться более углубленно, и разработаны для того, чтобы покрыть весь образовательный диапазон. Для того, чтобы изучить, насколько быстро и точно человек учится новым вещам на работе, как в организованной, так и в непринужденной обучающей среде, используются пять тестов. Результаты GIA не всегда совпадают с оценками школы/вуза; тест разработан для того, чтобы оценить взрослых людей, окончивших школу/вуз.

GIA представляет собой нормативные психометрические тесты и может применяться для сравнения людей, относящихся к одной социальной группе и, возможно, это один из немногих тестов, способных удовлетворить потребности работодателей, руководствующихся политикой равных возможностей при отборе и обучении. Тесты не измеряют знаний или опыта, однако они позволяют измерить гибкость мышления, или «мощность мышления» в пяти направлениях. Он также дает приблизительную оценку человека, по сравнению с разнообразными «нормальными» графиками.

Тесты были разработаны на основе подробного анализа трудностей, возникающих в процессе изучения разных задач — они измеряют элементы, которые делают задачи на умственную деятельность сложными. Они имеют низкий начальный уровень, однако способны измерить высшие уровни способностей. Тесты показывают скорость и точность, которую индивид проявляет в освоении новых навыков, и, можно сказать, с их помощью измеряется «текучесть мышления» (значение этого термина будет разъяснено ниже).

GIA — это, скорее, тесты не на мышление, а на способности; они рассчитывают способность человека воспринимать и получать отдачу от обучения, на основе общего показателя «Общий коэффициент обучения», рассчитанного в пяти областях:

• Выявление характерных признаков
• Мышление
• Скорость и точность вычислений
• Рабочая память
• Ориентирование

Руководителям необходимо раскрыть не только то, что работники или потенциальные работники знают, но и что они могут делать. Вот некоторые примеры того, что GIA, в отличие от образовательной и профессиональной подготовки, может показать:

• Может ли человек соображать на ходу
• Может ли он делать логические выводы из полученной информации
• Может ли человек вести переговоры?
• Может ли он справляться с высоким уровнем концентрации и высокой умственной нагрузкой?
• Может ли человек выделить то, что важно для его работы
• Насколько человек силен в решении проблем
• Насколько ему легко решать вычислительные операции
• Какой у него уровень сообразительности
• Может ли человек освоить комплексные задачи и процедуры
• Обладает ли он техническим мышлением
• Насколько хорошо он читает диаграммы и схемы
• Понадобится ему наставник до того, как приступить к самостоятельной работе
• Подойдет ли человек для работы повторяющегося характера
• Потребуется ли ему подробное пояснение при обучении
• Будет ли этот человек слишком смышленым, не недоест ли он ему эта работа и сможет ли он рисковать имуществом компании

ГДЕ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ GIA

Подбор: показывает, как быстро человек может освоить и запомнить новые навыки и процессы, и обеспечивает надежный прогноз его потенциала для освоения или развития в новой должности.

Развитие: может определить, какие сотрудники будут наиболее перспективными в области развития, что позволит организациям развивать своих сотрудников различными мероприятиями в этой области.

Управление: дает информацию о скорости, с которой сотрудники решают новые задачи; это позволяет руководителям устанавливать реалистичные цели.

Проф. ориентация: раскрывает картину возможностей человека; высокие показатели могут быть сохранены в виде примера, стимулировать быть наиболее лояльными компании.

Ошибки стоят дорого, неважно, касаются они привлечения, удержания, развития, продвижения, создания команды, или других функций службы подбора персонала. Руководителям необходимы быстрые, рентабельные и надежные методы независимой оценки кандидатов и персонала без влияния и предубеждения.

Сообщение Знания VS Обучаемости появились сначала на JANSEN.