Что объединяет немецкую компанию Siemens и шведскую сеть IKEA? Какие похожие проблемы пришлось решать небольшому бизнесу канцелярии из британской глубинки Everything Office и крупнейшему поставщику энергоресурсов в Великобритании Opus Energy? Для ведения бизнеса и принятия ключевых решений эти компании успешно воспользовались инструментарием Системы Томаса.
Сотрудничество с Thomas International они начинали с прохождения оценки Профильный Анализ личности (РРА). Это набор из 24 вопросов на основе вынужденного выбора «первых впечатлений», заполнение которого занимает не более восьми минут. Ответы вписываются в определенную диаграмму под четырьмя заголовками: Доминирование (D), Влияние (I), Стабильность (S) и Адаптивность (C). Инструмент оценивает поведение человека в рабочей среде, позволяет сотрудникам узнать себя лучше, что, в свою очередь, дает возможность закрепить сильные стороны своей деятельности и компенсировать слабые. Он дает ответы на вопросы: «Каковы сильные и слабые стороны сотрудников?», «Проявляют ли они инициативу?», «Как они общаются?», «Что их мотивирует?».
Вот кейсы европейских компаний, использующих инструментарий Системы Томаса и тест DISC.
Siemens: из рядовых работников – в лидеры
На одном из этапов развития бизнеса Siemens, ведущая глобальная компания в сфере инжиниринговых и технологических услуг, была вынуждена пересмотреть функции своих сотрудников, провести реорганизацию и изменить компетенции HR-команды. Операционную работу, которую они выполняли, должна была взять на себя новая служба. «Старая» HR-команда отныне должна была выполнять более стратегические функции.
«У семидесяти работающих на местах менеджеров присутствовал пробел в навыках управления персоналом, — вспоминает Джулия Пегг, бизнес-партнер в сфере HR. — Несмотря на то, что менеджеры по-прежнему пользовались консультационными услугами новой службы, мы, как специалисты по управлению персоналом, понимали, что они нуждались в поддержке для эффективного управления изменениями».
Руководство Siemens организовало тренинг для повышения лидерских качеств и приняло решение воспользоваться инструментарием Системы Томаса. Сотрудники определили свой профиль с помощью Профильного Анализа личности (РРА), узнали свои сильные стороны и возможности для личностного развития. Следующей частью для саморазвития менеджеров стал опросник Оценки 360. Он позволил повысить понимание логики посылов от вышестоящего руководства компании.
Работа с Thomas International обеспечила компании Siemens прочный фундамент для развития видения до 2020 года
«Каждый менеджер смог тщательно изучить обратную связь и разработать план своего развития. Основная цель – повышение квалификации менеджеров для выполнения новых обязанностей по управлению персоналом и своими командами, — была достигнута, а количество запросов в новую службу резко сократилось», — говорит Джулия Пегг.
Работа с Thomas International обеспечила компании Siemens прочный фундамент для развития видения до 2020 года.
IКЕА: к каждому покупателю – свой подход
30 лет назад руководитель сети магазинов мебели и кухонной техники IКЕА в Швеции обратил внимание, что сотрудники, которые занимаются продажами, делают это без внимания к индивидуальным особенностям разных покупателей.
«Они воспринимали продажи как некую последовательность четких действий, — вспоминает Пер Андерс Фалк, экс-руководитель магазина IKEA в Стокгольме. — И действительно, обычно им говорили: вы должны сделать то-то и то-то, прописывали всевозможные процедуры продаж и тому подобное. Я подумал, что это неправильно. Более того, я был уверен, что процедуры в продажах вредны. Ведь все мы индивидуальны, и общаться с каждым надо в соответствии с его персональными особенностями. Невозможно научить продавцов эффективно продавать, не объяснив им, как учитывать личностные качества потенциальных покупателей».
Чтобы повысить продажи, руководство IKEA инициировало использование инструментария Системы Томаса. Для начала оценку Профильного Анализа личности прошли все продавцы и сотрудники магазина сети. Они выяснили свои индивидуальные способности, а также научились распознавать личностные типы собеседника и подстраиваться под него.
После внедрения Системы Томаса годовые финансовые показатели сети магазинов IKEA значительно улучшились
«К примеру, если я – продавец, и типичный D — доминирующий тип, это означает, что я напорист, быстро принимаю решения и незамедлительно действую, — объясняет Пер Андерс Фалк. — Но если мой собеседник – ярко выраженный представитель типа S, его ключевая особенность – стабильность, то мое обычное поведение будет неэффективным. Вместо того, чтобы активно действовать, я должен больше слушать клиента и быть терпеливым. Если клиент относится к типу I — влияние, надо поговорить с ним о том, что он думает о моем продукте, а если к типу С — адаптивность, мне нужно опираться на четкие факты. Только тогда я смогу продать свой продукт».
Руководство магазина разработало краткий список вопросов для разных личностных типов, их задавали клиентам и смотрели на реакцию. Со временем по реакции покупателя продавцы научились безошибочно определять, что за человек перед ними. Следующим шагом было обучение сотрудников составлять вопросы, относящиеся к продукту, который они продают, для разных покупателей. После внедрения Системы Томаса годовые финансовые показатели сети магазинов IKEA значительно улучшились.
Everything Office: текучесть кадров в сельской местности
Главной проблемой небольшого британского бизнеса канцелярских товаров и офисных принадлежностей Everything Office ещё несколько лет была большая текучесть кадров.
«Мы занимались продажами по телефону, и очень страдали от высоких показателей текучести для наших специалистов, — говорит управляющий директор Боб Тейлор. — Поиск высококлассных кандидатов затрудняло наше сельское местоположение. Если мы проводили собеседование с человеком, который обладал хоть каким-то опытом в сфере продаж, мы сразу же брали его на работу. Мы приняли несколько провальных решений в наборе персонала и понимали, что нужно срочно что-то с этим делать».
В маленькую компанию начали отбирать качественных кандидатов для собеседования, а показатели текучести кадров снизились на 50%
После введения инструментов Профильный Анализ личности и Профильный Анализ должности от компании Thomas International, в маленькую компанию начали отбирать качественных кандидатов для собеседования, а показатели текучести кадров снизились на 50%.
«Внутри компании понизилась неудовлетворенность сотрудников, и люди, у которых были сложности, начали показывать хорошие результаты. Инструменты Системы Томаса способствовали появлению двухсторонней коммуникации и стали цементирующим фактором для лучшей рабочей среды», — отмечает Боб Тейлор.
После создания профиля должности, сотрудники прошли также оценивание эмоционального интеллекта с помощью ТEIQue, а также Оценку склонностей и способностей GIA. Для повышения эффективности команды по продажам в компании использовали также Командный Аудит (Team Audit).
Получение «Награды за высокие достижения в дилерских продажах» от Федерации BOSS (Британская торговая ассоциация, работающая в сфере канцелярских принадлежностей и соответствующих услуг. – JANSEN) в компании считают следствием сотрудничества с Thomas International.
Opus Energy: задача – набрать и удержать
«За один год использования инструментов оценки Системы Томаса в отделе по работе с клиентами, текучесть кадров в нашей компании сократилась вдвое, на 12%. Это произошло благодаря привлечению и отбору подходящих для работы кандидатов», — резюмирует Анна-Мари Петсис Джонс, директор по персоналу Opus Energy. Компания является лидирующим независимым поставщиком энергоресурсов в Великобритании с клиентской базой в более чем 200 тысяч коммерческих объектов.
Работу с Thomas International компания начала для решения задач, возникших в связи с ее ростом. Оценку по Системе Томаса она использует также для развития менеджеров и повышения эффективности решений о найме.
Результаты оценивания значительно сократили время, затрачиваемое на набор персонала и обучение новых сотрудников
«В 2012-ом мы нуждались в значительном количестве новых сотрудников и при этом не имели инструментов для фильтрации кандидатов. Так получалось, что новичков из персонала мы часто теряли еще до окончания испытательного срока, поскольку привлекали и выбирали неправильных кандидатов, — отмечает Анна-Мари Петсис Джонс. — Мы определили эталонный профиль желаемого сотрудника, а затем провели оценку PPA и Оценку склонностей и способностей GIA с выбранными в качестве моделей сотрудниками, чтобы выявить похожие профили при наборе. Это помогло нам определить шаблоны типов служащих, подходящих для вакансий в компании».
В течение шести месяцев каждый кандидат Opus Energy прошел тестирование. По словам руководства компании, результаты оценивания значительно сократили время, затрачиваемое на набор персонала и обучение новых сотрудников.
