Меню



Вовлеченность персонала. Как измерить Net Promoter Score.

опубликован 12.06.14 автор Егор Власенко

Пережить шторм.

Или сплоченная команда залог успеха.

Период экономической рецессии и турбулентности на рынке – лучшее время для проверки на деле, чего стоит та или иная управленческая команда. Однако, помимо компетентности управленца, важным залогом успеха является слаженная и инициативная работа всего коллектива. Сотрудники, верящие в свою компанию и переживающие за ее успех, автоматически становятся самым ценным ее активом. Достичь подобной самоотдачи возможно только за счет грамотной долгосрочной стратегии работы с персоналом.

Попытки оценить мотивированность сотрудников и атмосферу, царящую в коллективе в целом, предпринимались многими менеджерами и специалистами по работе с персоналом. Важным залогом успеха подобных начинаний безусловно является существование внутри компании сформированной годами корпоративной культуры, впитавшей в себя ценности и модели поведения. К сожалению, нередки случаи, когда пресловутая корпоративная культура оказывается всего лишь ширмой, и декларируемые ценности не соответствуют реальному положению вещей и не перекликаются с ценностями отдельно взятого сотрудника. Отсюда исходит острая потребность в методах диагностики внутреннего состояния коллектива, отражающих вовлеченность и мотивированность сотрудников. При этом для руководства компании важно видеть как общую картину, так и состояние индивидуального сотрудника, ведь в противном случае диагностика покажет лишь «среднюю температуру по больнице», что никак не способствует последующему эффективному «лечению».

На сегодня во многих компаниях предусмотрен сбор обратной связи в той или иной форме. Как правило, речь идет об опросах, направленных на измерение уровня удовлетворенности (job satisfaction) сотрудников. Таким образом можно диагностировать как базовые условия труда, так и наличие адекватных возможностей для самореализации ведущих специалистов. Недостатком данного метода является его зацикленность на настоящем, ведь сложно предсказать, насколько удовлетворенность сотрудника будет способствовать формированию высокой индивидуальной ответственности и вовлеченности сотрудника. Иными словами, исходя из общей удовлетворенности, крайне сложно предположить, поддержат ли ключевые сотрудники компанию в трудный момент.

Таким образом, измеряя вовлеченность персонала, помимо удовлетворенности важно также уделить внимание таким показателям, как инициативность и лояльность. Именно на этих «трех китах» построен метод Net Promoter Score (NPS), широко применяемый во многих ведущих компаниях мира.

Основоположником метода считается Фредерик Райхельд (Frederick F. Reichheld), который впервые анонсировал метод в статье TheOneNumberYou Need to Grow, опубликованной в Harvard Business Review в декабре 2003 года. В 2006 году он выпустил книгу под названием: The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, которая на рынке СНГ известна как «Книга о настоящей прибыли и реальном росте» (2007). Данным публикациям предшествовало исследование, проведенное Райхельдом в более чем 400 компаниях Америки, основной задачей в ходе которого было измерение влияния вовлеченности клиентов и сотрудников компании на ее темпы роста.

Райхельд отмечал, что лояльность клиентов (готовность покупать товары либо услуги компании снова и снова) и вовлеченность персонала являются важнейшими условиями для роста и процветания бизнеса. При этом методика, призванная оценивать уровень пресловутой вовлеченности, должна быть максимально простой и понятной. В своем исследовании вовлеченности персонала Райхельд предлагал сотрудникам оценить по 10-балльной шкале верность утверждения: «Я порекомендую работу в компании N своим друзьям, находящимся в поиске работы».

Отметив соответствующее значение на 10-ти балльной шкале, сотрудник также должен был кратко пояснить свой выбор. В чем преимущество подобной постановки ключевого вопроса? Очевидно, что принимая на себя ответственность рекомендовать работу в компании близким людям, человек был более честен в своей реальной оценке положения вещей. Кроме того, на базе ответа несложно было измерить удовлетворенность самого сотрудника.

Получив таким образом данные оценки, Райхельд разделил сотрудников на следующие категории:

  • - «Промоутеры» (давшие оценки «9-10») – сотрудники, которые привержены Компании и готовы рекомендовать ее своим знакомым.
  • - «Нейтралы» (давшие оценки «7-8») – пассивные сотрудники Компании, которые в целом удовлетворены Компанией, но не обладают стремлением рекомендовать Компанию другим.
  • - «Критики» (давшие оценки «1-6») – не удовлетворены Компанией, не будут ее рекомендовать. Возможно, находящиеся в поиске альтернативы.

Исходя из соотношения различных групп внутри коллектива, общий индекс вовлеченности NPS (Net Promoter Score) рассчитывается как разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков.

На сегодня методика NPS претерпела ряд модификаций, в частности консультанты компании Jansen Capital Management рекомендуют включить в опрос сотрудников дополнительные поля:

  • - Больше всего меня привлекает в работе в Компании
  • - Меньше всего меня привлекает в работе в Компании
  • - Пожелания, рекомендации

Вместе с тем, основная идея метода остается неизменной. Нередко возникает вопрос, каким образом лучше интерпретировать показатель NPS компании в контексте будущих преобразований. Здесь стоит отметить, что средний показатель вовлеченности у компаний-лидеров рейтингов NPS (как американские eBay и Amazon) достигает 75%. Существует также статистика, отражающая средние показатели индекса в той или иной отрасли. Вместе с тем, основным «бенчмарком» для компании все же остается ее собственный результат, ведь диагностика NPS предполагает проведение опросов на постоянной основе и комплексную работу над улучшением их показателей.

Интересно, что помимо индекса NPS как такового, вовлеченность сотрудников напрямую отражена в показателях деятельности компании, в том числе финансовых. Будучи менее ярко выраженной на монополистических рынках, взаимосвязь между показателем NPS и темпами роста компании особенно ярко проявляется в высококонкурентных отраслях, таких как страхование, телекоммуникация, розничная торговля. На постоянной основе метод NPS используют такие компании, как GE, Allianz, P&G, Intuit, Apple, AmericanExpress, Philips,Vodafone, eBay, Amazon и др. По данным AON Hewitt, компании с высоким показателем NPS имеют продажи и маржу на 5% выше, чем в среднем по рынку. Существует тесная связь между индексом бренда работодателя и финансовыми показателями компании.Компании с высоким индексом работодателя имеют прибыльность на 22% выше, чем на рынке, рост маржи на 5%,и рост стоимости бизнеса на 24%. В сумме это обеспечивает до 1/3 финансового результата.

В контексте рынка труда показатель NPS трансформируется в показатель эффективности бренда компании как работодателя. Лучшие работодатели активно формируют свой позитивный имидж на рынке за счет высокой вовлеченности своих сотрудников, распространяющих положительные отзывы, в то время как компании с отрицательным индексом могут пострадать от негативного восприятия своего бренда и, как следствие, существенно переплачивать при найме ключевых сотрудников и легко терять ценные кадры . Показатель eNPS предоставляет возможность оценки того, насколько хорошо организация относится к людям, на жизнь которых она оказывает влияние, то есть, насколько хорошо она создает отношения, достойные лояльности. С другой стороны, индекс является непрямым подтверждением того, что результаты бизнес-деятельности компании релевантны рынку.

Отправившись в плавание, не всегда достаточно наметить точный курс и рассчитать координаты. Только мотивированная и добросовестная работа всей команды способна обеспечить безопасность корабля во время шторма, и всякий опытный капитан заранее знает, на кого он сможет положиться в трудную минуту.